마음공부/두려움 없는 조직10 위보다는 아래를 사람들은 대체로 위를 올려다보는 경향이 있다. 위계질서에서 나보다 높은 쪽을 바라보는 것이다. 그런데 우리는 위보다는 아래(를) 그리고 내 주변을 바라보도록 끊임없이 훈련해야 한다. 꼭 리더가 아니더라도 누구나 크고 작은 방식으로 조직의 분위기를 변화시키는 데 일조할 수 있다. 윗사람이 뭘 하든 상관없이 탁월함을 추구하며 솔직한 의사소통과 학습이 가능한 분위기를 만드는 것은 매우 가치 있는 일이다. - 두려움 없는 조직 p227 2022. 1. 25. 목표를 함께 이루고 싶은 사람 잠시 주위를 둘러보자 자신이 부족하다는 걸 먼저 드러내면서 공통의 목표를 함께 이루고 싶은 사람이 있는가? 그렇다면 그에게 적극적으로 다가가라 리더에게 주어진 역할은 구성원이 최선을 다해 일할 수 있는 문화를 만들고 이를 키워나가는 것이다 따라서 이 과정에 기여하는 사람이라면 누구나 그 순간만큼은 리더였다고 인정해줘야 마땅하다 - 두려움 없는 조직 p217 ~ 218 리더는 대부분 자신의 의견을 솔직하게 평가하고 조언해줄 수 있는 동료가 필요하다 더욱 바람직한 것은 구성원 모두가 자유롭게 의사소통할 수 있는 근무환경을 통해 더 나은 상품과 서비스를 개발하고 궁극적으로 더 나은 조직을 만드는 일이다 - 두려움 없는 조직 p223 2022. 1. 25. Braintrust 솔직함이란 숨김없이 터놓고 이야기하는 문화 심리적 안정감과 같은 말 솔직함이 기업의 문화가 된 조직에서는 구성원이 굳이 침묵할 필요를 못 느낀다 솔직함의 제도화 > 픽사의 Braintrust 브레인트러스트는 일종의 의견 교환 과정 몇몇이 그룹을 지어 한두달에 한번씩 정기적으로 만나 함께 점심을 먹고 제작중인 영화를 관람 그리고 해당 영화감독에게 영화의 감상평을 솔직하게 들려준다 핵심은 솔직함 픽사의 브레인트러스트는 꽤나 솔직했고 방향은 유연하게 수정되었다 만약 그 자리에서 그저 입에 발린 칭찬만 늘어놓았다면 '토이스로트'는 물론이고 '토이스토리2'의 기록적인 흥행 불가능 브레인트러스트의 규칙 1) 평가내용은 반드시 건설적이어야 그리고 대상은 제작이 아닌 영화(즉 사람이 아닌 시스템이나 프로그램) 그리고 .. 2022. 1. 25. 솔직, 적극, 역풍을 거스르는 항해사 처럼 심리적 안정감을 갖는 조직은 침묵을 지키는 대신 솔직하게 표현하고 두려움을 갖는 대신 적극적으로 참여 - 두려움 없는 조직 p179 신생아에게 폐표면 활성제를 투여하자고 문제를 제기하거나 광부들의 신체적 위험을 더는 받아들일 수 없다고 말해보자 문제를 제기한다는 이유로 역풍에 부딪혔는가? 그렇다면 과감히 방향을 틀어라 상사는 내 말에 귀를 기울일 수도, 응답하지 않을수도 있다 심지어는 불가능한 일이라며 핀단을 주거나 승진에서 제외시킬 수도 있다 하지만 끊임없이 문제를 제기하면 역풍의 기세만큼은 확실히 사그라진다 반대로 당신이 광산 업체의 CEO라면 안전 기준이 확립될 때 까지 폐쇄 조치를 내려보라 현장의 인부들에게 의견을 구해볼수도 있다 당신이 의사라면 간호사에게 먼저 환자의 안전이 확보됐는지 물어라 그.. 2022. 1. 25. 상황적 겸손 자신의 실수와 약점을 솔직하게 인정하는 태도 역시 상황적 겸손에 포함된다 이와 관련해서는 2000년대 파산 직전의 제록스를 극적으로 회생시킨 CEO겸 이사회 의장 앤 멀케이를 예로 들 수 있다 당시에 직원들은 그를 '무지의 여왕'이라 불렀다 섣부른 지식으로 아는 첫하지 않고, 모르면 모른다고 솔직하게 인정했기 때문이다 그는 하버드 경영대학원 강의에서 기업의 임원진을 향해 "리더가 모르는 점을 솔직하게 인정하면, 직원들은 오히려 자신감을 얻는다" 라고 강조했다 실제로 제록스의 직원들은 리더에게 자신이 알고 있는 바를 차근차근 설명해주는 과정에서 의견을 스스럼없이 제기할 수 있었고 이는 추락하는 날개가 되어 회사를 위기에서 구해내는 발판이 되었다 - 두려움 없는 조직, p119 2022. 1. 24. 심리적 안정감을 구축하는 세가지 실천방안 토대 만들기 : 조직 기대치와 의미 공유 - 목적 강조 - 무엇이 중요하고, 무엇이 문제이며, 누구를 위한 일인지 구분 참여 유도하기 : 개개인의 목소리가 중신된다는 확신 - 모르는 부분은 솔직히 인정 - 좋은 질문 - 경청하는 문화 - 구성원의 제언을 위한 장 마련 - 토론을 위한 지침 생산적으로 반응하기 : 지속적인 학습을 위해 교육 기회 제공 - 구성원의 목소리에 귀 기울이기 - 문제 제기를 인정하고 감사를 표함 - 미래 지향적 태도 - 필요한 도움을 제공 - 다음 단계의 작업을 위해 적극적으로 논의, 토론 - 두려움 없는 조직 p91 2022. 1. 24. 문제 제기에 대한 기대감을 형성하라 문제 제기가 당연해 보이는 상황에서도 우리는 문제제기의 혜택과 그로 인한 손실을 머릿속에서 저울질한다 여기서 심각한 점은 문제 제기로 인한 혜택은 한참 후에야 나타나는 반면(비행기의 충돌을 피하는 상황), 그로 인한 손실은 즉각적으로 내게 영향을 미친다는 사실이다(기장의 짜증 섞인 반응과 분노) 그리고 이는 곧 테네리페 참사와 같은 재난으로 이어지고 만다 부하직원이 문제를 제기할 때는 당연히 엄청난 용기가 필요하다. 그렇기에 심리적 안정감이 보장되지 않은 상태에서 "부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요" 라고 말하는 건 허공에다가 대고 외치는 것에 불과하다 조직내에서 문제제가 일상화되려면 심리적 안정감과 함께 문제 제기가 통할 거라는 기대가 제도적으로 뒷받침되어 있어야 한다 - 두려움 없는 조직 .. 2022. 1. 20. 심리적 안정감은 복지 혜택이 아니다 최고 경영자로서 가장 큰 두려움은 직원들이 내게 진실을 말하지 않는 것이다 - 마크 코스타 (이스트만 화학 CEO) 경영자로서 느끼는 가장 큰 두려움 회사의 사정을 젣로 알지 못하는 것... 좋은 일이든 나쁜 일이든, 부족한 모습이든 실망스러운 모습이든 회사의 참모습을 보기 원한다고 직원들에게 늘 강조 회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요 리더로서 자신이 모든 정답을 갖고 있다고 생각한다면, 그 생각을 당장 집어치워야 합니다 리더의 생각도 얼마든지 오답일 수 있다는 걸 왜 의심하지 않죠 (당연한 이야기이다) - 두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨 지음, 최윤영 옮김, 다산북스), p49 ~ 50 2022. 1. 20. 솔직하지 못한 조직이 관심 병사를 만든다 1990년에는 보스턴대학교의 윌리엄 칸 교수가 '심리적 안정감이 어떻게 구성원들의 참여를 북돋울 수 있는지'를 증명해냈다 그 결과 '자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음'과 충만한 '심리적 안정감'이 구성원의 참여를 이끌어낸다는 사실을 밝혀냈다. 여기에 더해 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다는 사실도 밝혀냈다 인간관계에 대한 두려움으로 직작에서 제 역할을 못하는 '바보'나 '관심 병사'가 되어서는 안된다 동료에게 잘못 보이는 것보다 고객 (만족)에 실패하는 것을 더욱 두려워하는 근무 환경을 만들어야 한다 - 두려움 없는 조직 (에이미 에드먼슨 지음, 최윤영 옮김, 다산북스), p43 ~ 45 2022. 1. 20. 안전한 인간관계 (심리적 안정감) (의사의 질타 등으로 간호사가 입을 닫았고 그로 인해 환자에 큰 문제까지 발생) 만약 그 간호사가 심리적 안정감이 구축돼 있는 병동에서 근무했다면, 주저 없이 그 의사에게 폐표면 활성제를 투여해야 하지 않겠느냐고 물었을 것이다. 문제제기를 하는 것이 맞는지 아닌지 의식하지도 않았을 가능성이 크다. 의사를 지시를 재차 확인하는 게 그들의 자연스러운 업무 과정이었을 테니 말이다. 또한 언제든 자신이 낸 의견이 가치 있게 받아들여질 거라고 확신했을 것이다. 설령 치료 과정에서 아무런 변화를 주지 못하는 의견이었데도 말이다. 서로에 대한 신뢰와 존경을 바탕으로 한 근무 환경이었다면 그 의사도 간호사 생각에 곧바로 동의하며 약 투여를 지시하거나, 투여를 지시하지 않은 이유에 관해 구체적으로 설명해주었을 것이다. .. 2022. 1. 20. 이전 1 다음